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《早期创业项目的投资》戴建春先生

来源于:南山博士论坛网站

今天我讲的主题主要是早期的项目如何获得融资。其实这讲起来是比较复杂的,我就从我们工作经验的实践中总结了几条供大家讨论。

案例1 进展比较顺利
第一个案例的项目主要是生产一种设备,帮助运营商公司进 行电的节省,从节省的电力中来分成。如大家所知,运营商的生意通常是非常难做的,运营商大门的台阶特别高,要爬上去做他的供应商是比较困难的。我们当初投 这个项目的时候,投了500万,总共有8个人,项目地点在深圳。经过一年的发展,这个项目目前已经拿到了5个省(广西、江苏、陕西、河北、浙江)的批量订 单。目前我们在谈第二轮的融资,最迟下个月中该项目的第二轮融资就要结束了。第二轮的融资总额是550万美金,所以这个项目的进展是非常快的。
顺 利的原因,我总结了四条。一、拥有一个核心的运营团队。如大家所知,与运营商做生意关系很重要,对产品的理解也很重要。我们用手机打电话的时候,万一打不 通或者信号不太好,我们就会抱怨。这里也是这样,给运营商提供这种类似的设备,你不能对他任何的设备产生负面的影响。这个团队主要的创始人有三个,都是从 中兴和华为出来的,曾经做到东南亚(菲律宾、印度、泰国)几个地方的总经理,所以对运营商这块非常理解。二、这是一个刚需的产品。现在运营商成本最大的是 电费,像中国移动2010年消耗的电能是130亿度,而且不仅仅是一块钱一度,有的设备安装在山区,电费可达2-3元/度。三、这是一个模式非常清晰适合 创业的项目。如果我做了一个产品,一个市级的运营商接受这个产品,且对他的网络没有影响,同理,其他的省内、甚至国内、乃至东南亚和欧洲的运营商的推广, 大家都适用。因为运营商的设备主要由几家大的公司(爱立信、中兴、华为、朗讯)在做。四、团队的韧劲比较足。有时候与大的企业谈生意时,按照我们华山资本 的陈大同学长的意思就是:需要死磕。我们了解到这个产品最终进入运营商需要集团的认同、省级分公司的认同,目前的进入壁垒就比较高,竞争对手虽然可以做, 但是花的时候是一样的。

案例2 进展不顺利
这个不顺利项目差不多与上面的案例是同时投资的,这个产品 也是比较有意思的。我们知道微软出的kingnet事实上通过提杆来操控一些游戏,无论是在电脑上、电视上,或者一些其他设备。这个项目做得东西类似,同 时提供软件和硬件。从目前的竞争来看,市场已经兴起,互联网电视、IPTV的运营目前已经看到批量订单的出现,包括上海电信、北京联通,甚至包括歌华有 线,今年下半年已经开始大批量推广此项业务。但不幸的是,这个公司本身自己资金链极其紧张,必须要解援,而且需要压缩。原先有三四十个人在做,现在压到了 七八个人,才能保持这个公司活下来。
不顺利的原因我也做了简单的总结。一、首先这是一个四个人的创始团队,原本关系比较好,当时股份分配为每人 25%,认为我们彼此信任,应该是不会出问题的。但是,人多嘴杂,在关键问题上选择哪一个客户就暴露出了问题。二、产品没有完善就开始急于推广。第一次我 们开董事会的时候,团队提出一个方案需要做一个100万的广告。老实说我们听到这样一个信息,我们的心都凉了。这样一个小公司,怎么可能用其20%的资金 来投广告呢!做广告吸引来的顾客最终是否能够成为你的忠实的客户、真正的客户,差着十万八千里。三、现金流的问题。公司一开始的设置就是一个萝卜多个坑。 也就是做会计的可能也会做司机、门卫或者出纳,办公室主任有时兼任副总、搬运工,总之就是什么都需要做。这个公司开始是要设置三个事业部。我认为很多不必 要的人员在里面。四、本身这个业务就倾向于政策型业务,也就是个“剩者为王”的业务。大家都在做,剩下的那个就会成为王。这个项目目前我了解到的同等规模 的竞争对手,一个来自台湾的公司拿到了2500万美元的融资,另外一个在上海的公司拿到了500万的融资。其实做的水平是相当的,但是我认为这个公司基本 没有什么可能胜出了,最多将手上的专利卖给竞争对手。

说到这儿,我就需要谈谈早期创业如何打动投资人。我先讲一下打不动的要素。第一、二条 主要都是讲团队的。在企业创业的道路上,团队意见分歧是常见的,这个实际上跟模式定位不精准有关。 经常是几个创始人在1.0会议的时候,大家都认为ok可以做。但是你的客户并不是那么买账,偶尔有些客户买账,这个时候就比较容易产生矛盾,到底是从 1.0滚到2.0还是开辟一片新天地。第二个,当公司稍微有点起色,产生了一定的销售,有风险投资开始洽谈,团队里谁当老大的事情就开始凸显,想当老大的 人比较多一点,导致矛盾。在投资人眼中,这个最重要的问题,如果三、四个人的团队自身都协调不好,如何去协调客户,协调你的合作伙伴。第三、成品不行。很 多公司开始时靠的是销售,靠的是老爸的关系等等,开始时做成了一两单,但是能够创业的人总是有点关系的,这个是很难作为自身立足点的。第四、现金流的控 制。说的简单点就是出的太快,进的太慢,早期的创业公司经常出现这样的问题。好多人认为我花多少钱,大概能有多少的收入。而我们认为应该先保守估计收入, 然后再决定花多少钱,可花可不花的一定不能花。

创业投资的原因有很多,这里我讲一讲能够吸引投资人的特点。一、团队。一个人的或者夫 妻店这样的模式在说服投资人方面是有一定的困难的。创业的时候需要建一个核心的团队和一个团队的领袖。这个领袖有两个方面的功能,一方面公司决策时的最终 决策者,另一方面当面对失败时得做责任的承担者,只有将这一页翻过去才能开始下一轮。二、模式的问题。就目前而言,但凡我们能想到的项目肯定都有人在做 了,你不能做的一模一样,你需要做的就是要比他做的更好。三、创业公司的资金又相对有限,你要做的就是一个非常简单、直观的模式,这样就可以清晰知道我的 产品需要做成什么样子,我的客户是谁,客户应该如何攻克。四、攻克一个客户之后,如何攻克第二第三个客户,实现低成本。我们知道,好多大公司做工程,类似 的企业为什么以国有企业居多,或者说一些小企业比较多,而大家耳熟能详的民营企业比较少,就是这个原因。你做一个图书馆的工程,不一定能做政府大楼,这个 模式是很难推广下去的。五、非常明确的核心竞争力是什么?技术上可以具有核心竞争力;父辈很有关系可以算是核心竞争力;互联网懂得如何营销也可以是核心竞 争力。大家的核心竞争力一定要有。六、要比较能吃苦。很多时候创业是一个长期的过程,很多人想在这个方面我比较懂,我去试一试。如果确实是有志于创业的人 是停不下来的,一旦走了也会觉得有件事情放在那里放不下。但是如果你不能坚持,觉得太苦了,经常碰到这样的困难,比如说员工的问题、住宿的问题,税务部门 找到你说公积金交的不够等等,这样的问题是经常存在的。团队必须能够吃得了这些苦头。七、一定得专注。我记得不久前创新工场的李开复在一个公开场合说:好 多年轻人创业都觉得坚持是最稳妥的办法。我靠两头,两头都做着,这头不行,那头还有机会。实际上这头不行,那头也一定不行的。这是为什么呢?我们创业的时 候,是一个市场化的竞争关系,这不仅仅是你不够努力,别人就不努力,更多的时候是你所需要努力的是在很多很多方面去努力。你的时间是有限的,你的精力也是 有限的,更重要的是四五个人一起创业,我们三个是全职的,凭什么就你兼职,股份还拿得一样多。公司有点起色的时候,这样的关系会非常影响互相间的信任关 系,如果连最起码的信任都不坚固了,公司就真的很难走下去了。八、商机的把握。说到底,就是市场的能力,一方面是理解市场的能力,另一方面就是公关的能 力。我们知道,手机芯片最早的提供商都是一些名字非常响亮的公司,比如高通、马维尔这样的公司,但是中国的公司做芯片做得好的也逐渐起来了,如上海的展 讯、君正、维迪科,他们寻找的机会就是利用大公司备货不足的这个空间。市场的把握,市场在变化,你对市场有多懂,就有机会在市场爆发之前进入。

下面讲一些具体的例子,仅仅是我们自己的经验总结。
一、承诺。我们非常看好这个团队的决心。徐小平认为,一个好的团队可以给他三个试错的机会。我们的想法也差不多,我们希望找到一个团队,决心比较大,万一有问题,我们可以看看是不是可以换一个产品投资。
二、坚持,说到底是信心的问题。在硅谷找中餐馆吃饭,你就可以看到一桌一桌的人都在谈创业,号称在硅谷有三十万的中国人在做工程师,但是真正做到的却很少,我们所知道的就是那么几十个。
三、 团队。这是我再三强调的问题,一定要选择非常适合的创业团队。我们看到许多创业计划书,可能以前是思科的总经理,在搜狐当过副总,但是只要想一下就知道这 些都是不可能的。如果这样的人都来跟你创业了,现在跟我谈的就是他不是你了。所以创业团队彼此之间得非常了解,有人说要家庭成员、同学、生意伙伴,这些都 是不错的选择。但是我比较倾向选择有过经济往来的,当公司有大笔资金进出的时候会分的比较清楚。我认为相当好的选择就是层次相当、能力互补,在公司的运营 中,团队之间实现互动,技术开发、运营财务等能力能互补。同时,一个般碰到大的问题或者进展时,才需要做决策。创始团队里面一定要有懂技术的。从公司发展 的速度来看,我们看过很多公司,有些是资金充裕的,有些是有大公司运营经验的,但是发现都存在问题。后来找到问题的根源在于技术。目前的小公司都是小步快 跑连带开发,新的技术如果委托其他团队做,经常出现的内部的需要在技术上的实现非常困难,或者内部觉得很复杂的问题在技术上却很简单,这会使得公司的进展 明显的慢下来。
四、市场。对于做市场而言,沟通能力还是尤为重要的。搞技术的一般会很专注,而且会坚持己见,一定要把技术的东西深挖出来解决掉。 在交流的时候,我们觉得偏执有一定的好处,但是不能太偏了,尤其是我们看到一些团队技术很强,但是谈到技术以外的东西他也觉得自己很强,资本市场跟我们讲 模式,这也是不行的。
五、行业。投资人比较看重你所在的行业一定要是一个大的行业。有一个做芯片的团队跟我们聊,我问他你估计这个行业的需求大概 有多少,跟我说大了去了,这让我吓了一跳,我问到底有多少,他说顶多一两个亿吧。但是你要知道这个市场不可能给你做到很多。传统产业,我认为最起码需要百 亿级的需求在那儿,能够在行业做到前五,才能实现每年几亿的销售。像新兴的行业,靠想象力。田硕林在10年的时候讲,在2000年的时候,他回国搞互联网 觉得自己已经非常有想象力了,而且提了很多前瞻性的东西,但是十年过去了,他发现自己的想象力远远的不足。尤其在这一轮,Facebook等社交网络的兴 起,中国目前还没有非常好的。好点的如新浪微博、腾讯微博、人人网之类,这也是因为中国政府将国际社交网站关在门外带来的结果。另外,如果所做的东西解决 的是刚性需求,这个成功的概率也会大很多。还有如果做得东西是发展比较快的行业也是可以的。比如五年前发展新能源,太阳能等,但是如果今天去生产电池板可 能市场就不大了。虽然这个行业的市场大,但是他在走下坡路了,这也是不行的。现在新能源又有兴起的公司,他们所做的产品帮助原有的设备进行提升就又有了很 大的发展市场。做依附在大行业,帮助大行业设备等提升整个行业效率的技术,这个机会就会很大。
六、低成本推广。互联网行业比较火热,这里主要谈谈 互联网行业。我认为互联网行业非常适合创业。第一,因为它不过分的要求起点,东西做得好,大家口碑相传,就会有机会做起来。第二,创业的公司资金量都比较 小,可能几个人一个宿舍就可以做起来了。第三,对执行力的要求比较高,需要快。雷军说:这绝对是一个快鱼吃慢鱼的行业。好的互联网公司总是在被模仿,但是 从来没有被超越过。大家如果有新的东西就应该往这个方面去想,不要担心一旦发布会不会马上被人抄袭。被抄袭是百分百的事情,但是你要快,因为你是新入者, 容易赢得大家的口碑。模式的选择事实上这是个很重要的部分。这里我总结两个比较典型的模式。一个是烧钱的模式,但是烧钱会比较慢,意在慢慢的拥有忠实的用 户。另外一个主要是电商,在深圳做电商的还是很多的。它主要是不要求有很大的客户量,但是要有源源不断的现金流流入,公司在慢慢做的过程中寻找真正的拐 点。现在想拉手这样的团购网,在中国的门槛太低,group on上市的时候是170多亿美金,而拉手在准备上市预估的时候就只有3点几亿美金,这确实是比较惨的。另外我们看到很多电商就希望通过硬砸广告来快速吸引 客户,但是销售却没有跟上去,最后也会非常危险。我希望做互联网的模式不要花太多的钱把用户吸引进来,另外在这些忠实用户中能够产生一定的转化率带来一些 收入。这样首先比较容易活下来,然后在这个模式中比较容易抓住机遇。
七、控制现金流。第一,人员一定要精简,三个人能做的事情一定不要四个人做, 做好能两个人做。而且只招必须招的人。如果是在互联网上创业,我认为会计那些就都没有必要了,只要高技术的,有一个人稍微懂点运营,或者说有一个人有产品 经理这样特质的,其他的都不需要。第二,控制每一笔的支出。前期主要是人员的费用和设备的费用,如果项目偏传统一些的话,运营费用有时候会比较高。我们目 前有一个偏传统类的项目,最近几个月运营费用下降的比较快,推广的方式就是将江苏的一种牌类游戏叫做“掼蛋”到广东广西去,大家碰到一起就说“一起掼蛋 吧”,四个人可能一天就花200多块钱喝点茶,这个业务做得非常好。这个是需要大家去琢磨的。第三个重要的方面就是销售收入。一般我看到的CEO都对自己 的销售比较乐观,CTO一般会比较守,我比较相信CTO的话。从时间段来看,一般CEO说一个月会产生销售,CTO大概会说2-3个月,而一线的销售可能 就会说3-6个月才能产生销售。如果CEO说一个月能产生销售,我一般认为六个月之后产生销售,这个对于现金流的要求就非常大,经常会碰到没有钱的问题。 销售收入大部分都是过于乐观。这个就涉及到产品和推广,常见的错误:产品的发布一拖再拖,没有钱做推广。一定要迅速推出产品,有了产品公司才能真正的在运 行,产品如果能够解决一个真正的需求的话,跟这个需求相关的就可以慢慢的推广。迅速推出产品一定是走迭代开发的小步快跑。
八、产品是不是一定要足 够好。很多人觉得腾讯做的浏览器还不如自己的浏览器呢,但是腾讯的浏览器用的好,qq在使用中功能确实也越来越完善了。乔布斯当时觉得电脑的开机时间慢, 工程师就觉得很悲催,因为比微软的已经快很多倍了。乔布斯说,如果现在节省的时间里有人要死了,能不能将速度提上来。乔布斯算了一下,有500万人在用 Mac电脑,如果开机时间节省十秒,加起来的时间可以挽救几百人了。工程师最终将开机时间节省了28秒。CTO老认为自己的产品非常好,卖得不好是销售的 问题。从一个外行的角度看,我就关心,好不好看,好不好用,是不是足够酷,好省(省时间、省钱、省功夫)。如果是互联网产品我就关心中学生喜不喜欢,因为 年轻人才是消费主力。QQ为什么很多人用?因为QQ最早就是在校园推广开始,等到我大学毕业,我发现我几乎所有的关系都在QQ上,而且QQ确实越做越好, 用的人也越来越多,所以年轻人一定会喜欢。
九、推广要不要做,什么时候做?推广是要做的,但是不是一开始就做。如果一开始就做,它会把产品不够好 的问题以及不能带来真实用户的问题给掩盖,容易产生幻觉。这些靠广告等方式换来的用户是没有什么回头率的,很快就会流失。硅谷一个风投专家说:与其去争取 摇摆不定的用户,还不如拥有少部分的忠实用户。创业一开始肯定是找一个真是的需求,有一群忠实的用户。“直径平推”是腾讯的马化腾先生说的,意思是做一个 需求把它做得非常深,在这个问题上深挖一个功能吸引最多的用户,在忠实用户身上再寻找其他需求。

互信力问题。因为很多人没有见面,所以这里我再谈谈信任的问题。这里我举一个真是的案 例。我们之前看了一个新能源方面有关的技术,它相当于一种玻璃,但是里面采用刻光盘的技术刻有网状物,这个技术可实现光通过后基本无损失。这个技术的应用 效率是很高的,一方面应用于太阳能电池板,能够提高太阳能电池板的发电效率,第二个应用于墙立面的热储存。但是最后这个项目我们却没有投资。一开始谈的比 较顺利,但最后谈到信任的问题时,我说这个技术专利最后需要留在公司,他说我们只能拥有这个技术的使用权,无权了解他的核心技术,这个我们认为还可以接 受;我又说,万一出现什么问题,这个技术是否有备份?他说,备份出了他的妻子没有其他人能做。最终我们只能选择不投资。这就是互信问题,我投资的是一个公 司,需要保证其延续经营下去。这就说徐小平所说的互信力就是一种能力。
创业团队的互信力相对来说还比较好理解,如果不能互信的话基本很难走下去 的。创业团队和投资人之间的互信实际上存在的问题是比较多的。一、但凡有人将钱投到了公司,都不会为了害公司或是窃取公司的机密,窃取机密有很多种方法, 没必要投钱,很多人不太明白这个道理。二、投资人所投的公司有非常融洽的董事会关系。投资人与创业团队的关系是公司很大的生产力,经常会出现吵架的问题。 而且我们也发现一个现象,投融资之前谈的比较利索的,董事会开的比较常规的,这种公司一般运转都比较好,但凡磕磕碰碰进展都会不太顺。所以我想,互信关系 其实有时也是沟通能力的问题。

投资人的作用。最高的定位就是狗头军师,他不能定位太高。公司的当家作主一定是创业团 队,大家可以一起勾勒一个框框,定下做什么事、花多少钱。投资人更多的时候不会主动帮忙,因为一般一个投资人至少做5-6家公司的董事或者监事,而且每年 要看许多新的项目,他不太可能专为哪家公司服务。另外,他虽然了解公司,但更多的细节创业团队了解的就更多了。投资人比较愿意被动帮忙,我们的定位就是脸 皮厚、嘴巴甜,这样的人一旦有什么问题就会马上给所有的投资人发邮件,比如我们现在要认识某人,这种忙投资人还是很愿意帮忙的。

专利问题。互联网还好,可是比较传统的企业是一个很大的问题。在我们眼里,专利如果没 有被产业化就是没有价值的,说的更直接一点就是,挣钱的叫high tech,不挣钱叫low tech。有很多人担心自己的专利一经公布就会被偷,但细想一下这个专利被竞争对手看一眼就会被抄,那么这个专利也是有问题的。另外提示大家,政府比较喜 欢专业,如果确实有专利的能力,你可以帮公司去申请,还能得到政府的补贴。从我的角度讲,有许多专利是可以帮助公司创收的。